J’avais ce midi le plaisir de dîner avec Julie Fortin, une amie de longue date, une ex-cliente et aussi une partenaire d’affaires. Entres autres sujets de discussion est venu celui de la retraite, et de sa relative (très relative) urgence.

Je lui parlais de l’absence de motivation professionnelle probable de ceux qui y pensent tous les jours et l’espèrent la plus rapide possible. Nous nous demandions alors pourquoi nous ne l’attendions par avec autant d’impatience qu’eux.

La réponse est pourtant évidente : nous aimons simplement ce que nous faisons, nous y trouvons des défis et de la satisfaction, nous avons un bon niveau de contrôle sur ce que nous faisons. Ce qui est possible à 75 autant qu’à 25 ans.

Je lui ai alors expliqué comment un ami, psychologue recevant un tas de personnes en détresse psychologique chaque semaine, répondait à ceux qui mettent sur le dos du simple vieillissement la nécessité de la retraite à 55, 60 ou, horreur, à 65 ans :

“Et Picasso, à quel moment aurait-t-il dû prendre sa retraite? 65 ans? Ou 55, puisqu’il en avait les moyens?” (Une de ses oeuvres majeure, une sculpture de  15 mètres de haut surnommée le “Picasso de Chicago”, a été terminée et dévoilée au public alors qu’il avait 86 ans, et il a continué à produire des centaines de peintures et sculptures jusqu’à l’âge vénérable de 90 ans…)

Ce soir, je suis d’ailleurs retombé sur ça par un drôle de hasard :

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“Never permit a dichotomy to rule your life, a dichotomy in which you hate what you do so you can have pleasure in your spare time. Look for a situation in which your work will give you as much happiness as your spare time.”
Pablo Picasso

Puisque vous travaillerez environ 8 heures par jour pendant des années, et que vos temps “libres” sont remplis d’obligations en tous genres, l’investissement dans un emploi emmerdant pour récolter quelques moments agréables n’en vaut vraiment pas la peine.

Bien sûr, tout le monde ne se sent pas à l’aise pour devenir entrepreneur, ou essayer de vivre de son art.

Peut-être que la solution est alors de travailler pour un employeur qui offre un milieu entrepreneurial qui laisse place à l’autonomie (et à la nécessaire créativité qui vient avec), à la satisfaction du travail bien fait et au désir de participer à quelque chose d’utile ou, du moins, qui vous semble significatif.

Difficile de ne pas avoir de plaisir dans ces conditions.

J’ai eu un flash qui résume, en plus de ces 3 axes, ce qui devra faire partie de mon mantra cette année.

Quand j’étais travailleur autonome, je cherchais constamment à m’améliorer, à devenir le meilleur expert dans ce que je faisais. Essayer d’être le meilleur joueur était la clé de ma survie et de mon succès.

De joueur à coach... :)

Maintenant que j’ai pris conscience que je gérais une équipe, je dois les aider à devenir les meilleurs dans ce qu’ils font. Je suis devenu un coach, un mentor et un facilitateur. Mon succès est lié à celui de l’équipe, et non à mon rayonnement personnel.

Évidemment, mon travail n’est pas de faire d’eux les meilleurs. Ce serait terriblement prétentieux de penser pouvoir modeler les autres à ce point, et de croire avoir LA solution à moi seul. Il s’agit plutôt de créer les conditions de leur succès, d’être là pour écouter et aider à réfléchir. Et pour ça, il faudra donc que l’équipe désire toujours avancer, se mettre un peu en danger pour apprendre. Avoir toujours faim, c’est leur part du marché.

Est-ce mauvais pour l’égo? À première vue, oui. Il faut maintenant diriger les projecteurs vers eux, et pas seulement vers moi. Mais j’imagine que ça dépend comment on évalue son succès (suis-je reconnu, ou ai-je aussi appris aux autres à le devenir?), et comment on apprend à partager les honneurs.

J’en connais une qui doit se dire “Ben kin. Ça fait juste 6 mois qu’on en parle!” Avec un sourire quand même.

Cet essai est en fait le texte d’un discours prononcé devant les finissants de l’Académie militaire de West Point. Pour bien comprendre l’importance et la pertinence d’une telle critique, il faut savoir que l’auteur est un intellectuel respecté, professeur associé à l’Université de Yale, critique littéraire réputé. Un homme d’une grande rigueur et lui-même éduqué et oeuvrant au sein des bureaucraties dont il parle dans l’essai.

Un homme bien positionné, donc, pour en faire une critique éclairée, en toute connaissance de cause et lucidité. Ce n’est ni un illuminé, un éternel contestataire ou un homme aigri.

Voici un extrait qui illustre bien la teneur de son discours :

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That’s really the great mystery about bureaucracies. Why is it so often that the best people are stuck in the middle and the people who are running things—the leaders—are the mediocrities? Because excellence isn’t usually what gets you up the greasy pole. What gets you up is a talent for maneuvering. Kissing up to the people above you, kicking down to the people below you. Pleasing your teachers, pleasing your superiors, picking a powerful mentor and riding his coattails until it’s time to stab him in the back. Jumping through hoops. Getting along by going along. Being whatever other people want you to be, so that it finally comes to seem that, like the manager of the Central Station, you have nothing inside you at all. Not taking stupid risks like trying to change how things are done or question why they’re done. Just keeping the routine going.

et encore, un peu plus loin :

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We have a crisis of leadership in America because our overwhelming power and wealth, earned under earlier generations of leaders, made us complacent, and for too long we have been training leaders who only know how to keep the routine going. Who can answer questions, but don’t know how to ask them. Who can fulfill goals, but don’t know how to set them. Who think about how to get things done, but not whether they’re worth doing in the first place. What we have now are the greatest technocrats the world has ever seen, people who have been trained to be incredibly good at one specific thing, but who have no interest in anything beyond their area of exper­tise. What we don’t have are leaders.

What we don’t have, in other words, are thinkers. People who can think for themselves. People who can formulate a new direction: for the country, for a corporation or a college, for the Army—a new way of doing things, a new way of looking at things. People, in other words, with vision.

Voici le mot important : la vision.

Depuis que je suis consultant, j’ai observé que ce qui tue les bonnes idées, ce qui empêche les projets d’être livrés à temps, dans les budgets et surtout, de produire des résultats de qualités est probablement le manque de vision partagée par les gens qui sont chargés d’accomplir les tâches nécessaires à l’accomplissement de l’objectif.

Pourquoi est-ce ainsi?

Parce que les gens responsables de l’équipe sont le plus souvent des bureaucrates (sans connotation péjorative, vraiment au sens administratif du terme), des gens compétents dans leur rôle qui consiste à faire tourner la machine sans heurts.

Ces gestionnaires comprennent parfaitement comment obtenir les résultats attendus, comment les mesurer, les découper en tâches à répartir, mais sont incapables de voir comment ces résultats devront s’inscrire dans un environnement extérieur sur lequel ils n’ont aucun contrôle, et qui refuse obstinément de se plier à leur grille d’analyse calquée sur les valeurs et le contexte de l’organisation.

Étant des professionnels de la gestion et non des experts du domaine d’affaire dans lequel ils exercent, ils ont souvent du mal à formuler et encore plus à transmettre une vision claire permettant aux membres de leur équipe de prendre eux-mêmes les décisions qui s’imposent.

Certaines institutions (pas toute, mais possiblement la majorité) mettent en position de force une catégorie de décideurs capables d’expliquer en détail le “comment” aux troupes, mais pas le “pourquoi”. Cela prive les individus qui dépendent d’eux de la capacité à prendre des décisions en-dehors des procédures et politiques en place, ce qui n’est possible que quand on a une vision claire du but à atteindre, et assez de latitude pour prendre les moyens nécessaires pour y arriver. Latitude qui est l’antithèse même de la bureaucratie, qui souhaite avant tout normaliser les processus. Avant tout, et même, parfois, avant l’atteinte des objectifs pour lesquelles les processus ont été mis en place. Paradoxe.

Certains diront que c’est une vision simpliste des choses. Vous me permettrez d’en douter. Je l’ai trop souvent constaté, et l’essai de M. Deresiewicz me permet de d’approfondir encore cette réflexion. Ce que je constate, c’est qu’à un certain moment de leur existence, les organisations en cause se mettent à confondre “leadership” et position administrative.

Je ne peux m’empêcher de mettre cela en relation avec la lecture, plus tôt cette semaine, d’un autre article intitulé “The end of the middle manager“.

Encore une fois, ceux qui l’ont écrit ne peuvent être qualifiés d’olibrius : l’auteure est professeure de pratiques de gestion au London Business School, et l’article est publié dans le prestigieux Harvard Business Review.

L’extrait suivant est à mettre en relation avec les précédents :

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Attitudes toward management have also changed. As my research makes clear, Gen Y workers see no value in reporting to someone who simply keeps track of what they do, when much of that can be done by themselves, their peers, or a machine. What they do value is mentoring and coaching from someone they respect. Someone, in other words, who is a master—not a general manager.

Il serait trop facile de blâmer les “Y” pour leur sens critique. À quel moment, d’ailleurs, le libellé “sens critique” a-t-il commencé à être perçu comme négatif?

Too big to fail?

Parlez-en aux anciens administrateurs de GM, de Bear Stearns ou de BP. À ces organisations qui ont payé le prix d’un assoupissement collectif, souvent après l’avoir provoqué et encouragé.

Quel genre d’organisation peut survivre longtemps quand elle est menée par “d’excellents moutons” comme ceux que décrit Deresiewicz dans son essai, capables de prouesses tant que le mode d’emploi est clair, mais complètement paralysés dès que les règles changent, que les cibles bougent et que le bruit ambiant devient aussi fort que le signal à décoder? En bref, comme l’environnement d’à peu près toutes les organisations aujourd’hui…

Pourquoi ces gestionnaires sont-ils tellement occupés à graisser la machine pour assurer son fonctionnement plutôt que de se soucier de la direction dans laquelle elle roule? À gérer les problèmes, mais pas à comprendre d’où ils proviennent? À soigner les symptômes mais pas la maladie, parce que de toute manière elle dépasse le silo organisationnel dont ils sont responsables? À répondre aux questions, mais pas à les poser?

Qui, de toute manière, pourrait les blâmer de vouloir conserver leur emploi, leur qualité de vie, promis par une organisation à laquelle ils ont été loyaux?

Comment briser cette spirale et arriver à placer la vision au-dessus de la technocratie?

Comment favoriser le leadership, le dialogue (réel, incluant parfois le choc respectueux des idées) et l’atteinte des objectifs plutôt que le respect aveugle de la hiérarchie, des politiques, des processus et de la complaisance?

Je ne sais pas quoi répondre à ces questions. Mais je vois de plus en plus la nécessité de les poser. Et d’avoir le courage et l’honnêteté d’accepter que les réponses, peut-être, devront amener des changements.

Pour y réfléchir et dégager quelques pistes, les deux articles à l’origine de cette réflexion :

• Solitude and leadership, par William Deresiewicz.
• The end of the middle manager, par Lynda Gratton.

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Merci à Denis Laprise pour la référence à l’article qui a initié cette réflexion.

(Après quelques soirées de travail, j’espérais vraiment que le tout leur convienne. On a beau pratiquer depuis plusieurs années, un peu d’humilité motive toujours à se défoncer. Avoir confiance en soi, oui, bien sûr! Croire en son infaillibilité, c’est trop dangereux à long terme. Je préfère donc un peu d’angoisse à l’arrogance comme facteur de motivation. C’est une approche qu’on pourrait qualifier de “téteuse”, mais qui me permet d’entretenir un doute qui me force à éviter la bullshit comme la peste.)

15 minutes après la fin de la présentation, j’ai reçu ce courriel, qui n’illumine pas seulement ma journée, mais ma semaine!

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Merci Michael…

Vraiment, au-delà des mes attentes. Je savais qu’en toi j’avais un excellent « partner in crime »… mais là, tu as nettement surpassé mes attentes (qui étaient déjà assez hautes!!)!

J’ai hâte aux prochaines étapes. Travailler avec toi c’est un vrai charme!

La cliente (que je laisse anonyme…)

Bon. Je pense que ça ira. :)

Retour à l’attitude téteuse au cours des prochaines heures.

La plupart des entreprises de consultation tentent de garder leurs méthodologies secrètes, croyant ainsi protéger un avantage concurrentiel important. D’où la crainte mentionnée par l’un de nous pendant cette discussion que certains concurrents soient tentés d’utiliser à l’avenir notre recette.

Je ne crois pas à cette approche qui dicte de cacher l’information, et voici pourquoi :

• Notre transparence nous a souvent été mentionnée par des clients comme une des raisons qui font qu’ils nous avaient choisis. Avec nous, pas de cachette, ou d’impression qu’on ne dit pas tout. “What you see is what you get”, et c’est très bien ainsi. L’obsession du secret de certains concurrents leur nuit peut-être plus qu’elle ne leur rapporte.
• Il est illusoire de garder secrète une méthode dont le produit sera publié. Dans le cas d’un cahier de charges Web, d’un guide d’optimisation pour les moteurs de recherche, des résultats d’une campagne Adwords ou d’un rapport d’analyse d’audience Web, nous remettrons toujours un document au client. Il lui sera alors facile de le faire circuler (on le souhaite!) et inévitable qu’un jour ou l’autre, une des personnes avec qui il aura partagé le document le partagera avec une personne qui travaille pour la concurrence. Et après? Chemin faisant, le document copié aura fait plus de bien que de mal et, au moment d’arriver dans les mains d’un concurrent, sera probablement déjà périmé.
• L’imitation est une forme de flatterie. J’ai déjà vu le site d’un concurrent copier notre style à très peu de choses près, utiliser tout à coup le même modèle de présentation, le même genre de fontes, changer radicalement son langage et se mettre à utiliser du vocabulaire que nous tentions d’imprégner auprès de la clientèle à force d’efforts d’éducation. Ça ne m’a pas fâché, parce que je me dis que si les clients potentiels s’en rendent compte aussi, le copieur révèlera non seulement son manque d’originalité, mais aussi son manque d’éthique.
• Vous savez cuisiner? Pourtant, vous vous rendez au restaurant encore de temps en temps, non? Les grands chefs font beaucoup d’argent en publiant des livres contenant leurs meilleures recettes, ce qui augmente paradoxalement la clientèle de leurs restaurants. Ce n’est pas pour la composition de la recette que vous vous y rendez, mais pour la manière qu’ils ont de livrer la marchandise. C’est facile de copier les modèles de documents d’un concurrent, mais un peu plus difficile de copier les modèles mentaux et les attitudes qui permettent de créer une idée.
• Quel genre de satisfaction le copieur peut-il retirer de son travail? Évidemment, cela ne changera pas grand’chose à ses états financiers. Cependant, nous croyons encore que la satisfaction du travail bien fait et le bonheur au bureau doivent compter autant que l’argent dans les raisons qui nous poussent à travailler. Et le plagiat n’a jamais été exaltant.
• Tout le monde copie un peu. Picasso lui-même disait que “les bons artistes copient, les grands artistes volent.” Nous nous sommes inspirés de Adaptive Path pour certaines choses, de 37Signals pour d’autres, de tonnes de livres pour le reste. Il y a cependant une différence entre le plagiat et l’inspiration qui varie selon la quantité d’expérience personnelle que nous ajoutons au mélange qui définit chaque itération dans l’évolution d’une idée. Disons simplement que je préfère passer du temps à créer et découvrir qu’à reproduire. Si tout ce que vous pouvez apporter au marché est l’utilisation d’un modèle créé par un autre, bientôt on exportera votre emploi à un cerveau en Inde qui coûtera moins cher à louer quelques heures.

Bref, les bénéfices de la transparence sont pour nous beaucoup plus grands que ses coûts.

En examinant les statistiques de fréquentation du site de Zengo, je me rends bien compte que les plus grands téléchargeurs des fiches détaillées de nos offres de services sont des concurrents. Je vais résister à la tentation de les nommer, car je préfère savoir ce qui les intéresse que d’essayer de les empêcher de nous espionner. C’est beaucoup plus instructif!

Et ça me fait sourire. Parce que pendant qu’ils essaient de copier ce que nous faisons présentement, nous réfléchissons à ce que nous ferons dans 6 mois. Évidemment, cela nous impose un effort de réinvention constant.

Et devinez quoi? On adore ça!

• Action de conseiller au client la meilleure solution selon ses intérêts et objectifs d’affaires, et de l’aider à faire la différence entre ça et ses envies/humeurs/goûts personnels/préjugés/réflexes politiques.
• Action, aussi, d’encadrer les ardeurs de sa propre équipe qui a aussi ses envies/humeurs/goûts personnels.
• Capacité à accepter que toutes les guerres ne se gagnent pas en une seule bataille, et que l’application des deux premiers principes demande souvent de la patience, de l’éducation et quelquefois, d’apprendre à dire simplement “non merci”…

Ça, évidemment, c’est dans le contexte où la firme ne se définit pas comme celle qui exécute les commandes du client, mais l’aide plutôt à mieux comprendre ses besoins et ENSUITE à définir une solution.

Même si le client est très très très pressé et qu’il vous demande de commencer les travaux le plus vite possible pour lui rendre service.

Même si la personne qui peut signer l’entente est en vacances, et que ça les embête beaucoup.

Même si le client s’était bien comporté jusque là. La bonne volonté a des limites que la bureaucratie ne respecte pas.

Évidemment, je pourrais montrer les dents. Faire valoir qu’au Québec, une entente verbale a autant de valeur légale qu’un contrat. Nous avons échangé des courriels après l’entente, soumis des compte-rendus d’avancement des travaux, le client les a accepté, commenté, etc. Le cas serait solide.

Mais nous ne le ferons pas, parce que chez Zengo la parole donnée a plus de valeur que nos politiques internes. Et que je tiens à ce client, qui est tout de même de bonne foi. Une erreur de sa part, et de la mienne. Match nul, et on reprend là où on l’a laissé!

PS: L’ami Mario me faisait remarquer que le billet semblait plein d’amertume. Je vous assure que ce n’est pas le cas, même si le ton peut le laisser croire. C’est simplement une leçon apprise, et à la suite de laquelle j’ai pris des actions très concrètes pour éviter que cela ne se reproduise. Depuis quelques mois un certain confort c’était installé quant à la gestion des contrats. Je serai donc plus rigoureux à l’avenir. Je n’irai pas jusqu’à remercier le client en question pour la mésaventure (autant pour lui que pour moi en fait!) mais disons que c’est un apprentissage utile! :) 

Pour les intéressés, un chapitre de “Getting Real” y est dédié (et c’est gratuit). Absentez-vous donc de 10 minutes d’une réunion et lisez ceci : Meetings are toxic. Ainsi, vous n’aurez pas perdu votre après-midi au complet! ;)

Oh que c’est vrai!

Ce billet relate les résultats de quelques études qui expliquent ce qui rend les gens heureux au travail. Et -oh surprise!- ce n’est pas l’argent…

Ce que les études nous disent, c’est que passé un certain montant (qui tourne autour de 40000$/US par an) qui permet de se loger, se vêtir, espérer pour l’avenir, éduquer ses enfants et se divertir décemment et même un peu plus, les facteurs qui font que les employés partent ou restent sont les suivants :

• Offrir des défis à la mesure des compétences des gens, pour qu’ils se dépassent mais sans les écraser sous la charge ou un degré de complexité qui est bien au-delà de leurs compétences ;
• Offrir des objectifs clairs ;
• Donner du feedback clair et explicite ;
• Offrir un niveau de contrôle suffisant.

Facile hein? Malheureusement, je connais beaucoup de boîtes qui pensent qu’en offrant de bons salaires et de bonnes conditions, ils réussiront à attirer les meilleurs candidats. Les attirer, peut-être. Les garder? Jamais. Et comme le bon vin, la loyauté des employés offre une valeur aux employeurs qui grandit avec le temps…

Communiquer clairement la mission de l’entreprise, son offre de service et quelle valeur elle offre aux consommateurs, démontrer clairement pourquoi les produits/services sont les meilleurs au lieu d’utiliser de la mauvaise propagande, faire confiance aux gens, s’assurer qu’ils ont de quoi s’occuper, même si ce n’est pas toujours facturable mais qu’au moins ce soit stimulant, sanctionner les paresseux et les incompétents par respect pour ceux qui mettent l’épaule à la roue et récompenser ceux-ci, pas toujours avec de l’argent mais avec des remerciements, de l’estime, des responsabilités, du temps pour des projets personnels… 

Du gros bon sens quoi, mais trop rare, surtout dans les entreprises ou organisations à partir d’une certaine taille ou la politique devient plus importante que l’efficacité et le bonheur. Je me demande toujours à partir de quel point précisément une organisation perd cela de vue. Est-ce toujours la taille, la personnalité des dirigeants, l’industrie, un mélange de tout ça?

Demi-journée parce que je devais m’absenter ce matin pour rencontrer un client. Et je dirais même quart de journée en fin de compte parce qu’il a dû attendre (pas trop douloureusement quand même, bien installé dans le sofa du bureau avec un bouquin et un expresso) que je finisse de configurer son ordinateur et du même coup, ma deuxième nouveauté. :)

De pigiste il y a un an, me (re)voilà donc employeur. Ce sera assurément une expérience très intéressante, remplie de défis, d’erreurs (évidemment) mais surtout d’apprentissages provenant de l’interaction avec une autre personne, des perspectives différentes d’un même problème, de visions divergentes des solutions. Tout cela devrait amener beaucoup de remue-méninges et surtout, provoquer des discussions créatrices d’idées neuves! (Puisqu’il est plus grand que moi et ceinture noire, j’aurai avantage à garder les discussions bien calmes…)