Michael Carpentier.com

Il y a longtemps que j’ai lu un essai aussi dérangeant, intelligent et brillamment critique que celui de William Deresiewicz, intitulé “Solitude et leadership“.

Cet essai est en fait le texte d’un discours prononcé devant les finissants de l’Académie militaire de West Point. Pour bien comprendre l’importance et la pertinence d’une telle critique, il faut savoir que l’auteur est un intellectuel respecté, professeur associé à l’Université de Yale, critique littéraire réputé. Un homme d’une grande rigueur et lui-même éduqué et oeuvrant au sein des bureaucraties dont il parle dans l’essai.

Un homme bien positionné, donc, pour en faire une critique éclairée, en toute connaissance de cause et lucidité. Ce n’est ni un illuminé, un éternel contestataire ou un homme aigri.

Voici un extrait qui illustre bien la teneur de son discours :

‘

That’s really the great mystery about bureaucracies. Why is it so often that the best people are stuck in the middle and the people who are running things—the leaders—are the mediocrities? Because excellence isn’t usually what gets you up the greasy pole. What gets you up is a talent for maneuvering. Kissing up to the people above you, kicking down to the people below you. Pleasing your teachers, pleasing your superiors, picking a powerful mentor and riding his coattails until it’s time to stab him in the back. Jumping through hoops. Getting along by going along. Being whatever other people want you to be, so that it finally comes to seem that, like the manager of the Central Station, you have nothing inside you at all. Not taking stupid risks like trying to change how things are done or question why they’re done. Just keeping the routine going.

et encore, un peu plus loin :

‘

We have a crisis of leadership in America because our overwhelming power and wealth, earned under earlier generations of leaders, made us complacent, and for too long we have been training leaders who only know how to keep the routine going. Who can answer questions, but don’t know how to ask them. Who can fulfill goals, but don’t know how to set them. Who think about how to get things done, but not whether they’re worth doing in the first place. What we have now are the greatest technocrats the world has ever seen, people who have been trained to be incredibly good at one specific thing, but who have no interest in anything beyond their area of exper­tise. What we don’t have are leaders.

What we don’t have, in other words, are thinkers. People who can think for themselves. People who can formulate a new direction: for the country, for a corporation or a college, for the Army—a new way of doing things, a new way of looking at things. People, in other words, with vision.

Voici le mot important : la vision.

Depuis que je suis consultant, j’ai observé que ce qui tue les bonnes idées, ce qui empêche les projets d’être livrés à temps, dans les budgets et surtout, de produire des résultats de qualités est probablement le manque de vision partagée par les gens qui sont chargés d’accomplir les tâches nécessaires à l’accomplissement de l’objectif.

Pourquoi est-ce ainsi?

Parce que les gens responsables de l’équipe sont le plus souvent des bureaucrates (sans connotation péjorative, vraiment au sens administratif du terme), des gens compétents dans leur rôle qui consiste à faire tourner la machine sans heurts.

Ces gestionnaires comprennent parfaitement comment obtenir les résultats attendus, comment les mesurer, les découper en tâches à répartir, mais sont incapables de voir comment ces résultats devront s’inscrire dans un environnement extérieur sur lequel ils n’ont aucun contrôle, et qui refuse obstinément de se plier à leur grille d’analyse calquée sur les valeurs et le contexte de l’organisation.

Étant des professionnels de la gestion et non des experts du domaine d’affaire dans lequel ils exercent, ils ont souvent du mal à formuler et encore plus à transmettre une vision claire permettant aux membres de leur équipe de prendre eux-mêmes les décisions qui s’imposent.

Certaines institutions (pas toute, mais possiblement la majorité) mettent en position de force une catégorie de décideurs capables d’expliquer en détail le “comment” aux troupes, mais pas le “pourquoi”. Cela prive les individus qui dépendent d’eux de la capacité à prendre des décisions en-dehors des procédures et politiques en place, ce qui n’est possible que quand on a une vision claire du but à atteindre, et assez de latitude pour prendre les moyens nécessaires pour y arriver. Latitude qui est l’antithèse même de la bureaucratie, qui souhaite avant tout normaliser les processus. Avant tout, et même, parfois, avant l’atteinte des objectifs pour lesquelles les processus ont été mis en place. Paradoxe.

Certains diront que c’est une vision simpliste des choses. Vous me permettrez d’en douter. Je l’ai trop souvent constaté, et l’essai de M. Deresiewicz me permet de d’approfondir encore cette réflexion. Ce que je constate, c’est qu’à un certain moment de leur existence, les organisations en cause se mettent à confondre “leadership” et position administrative.

Je ne peux m’empêcher de mettre cela en relation avec la lecture, plus tôt cette semaine, d’un autre article intitulé “The end of the middle manager“.

Encore une fois, ceux qui l’ont écrit ne peuvent être qualifiés d’olibrius : l’auteure est professeure de pratiques de gestion au London Business School, et l’article est publié dans le prestigieux Harvard Business Review.

L’extrait suivant est à mettre en relation avec les précédents :

‘

Attitudes toward management have also changed. As my research makes clear, Gen Y workers see no value in reporting to someone who simply keeps track of what they do, when much of that can be done by themselves, their peers, or a machine. What they do value is mentoring and coaching from someone they respect. Someone, in other words, who is a master—not a general manager.

Il serait trop facile de blâmer les “Y” pour leur sens critique. À quel moment, d’ailleurs, le libellé “sens critique” a-t-il commencé à être perçu comme négatif?

Too big to fail?

Parlez-en aux anciens administrateurs de GM, de Bear Stearns ou de BP. À ces organisations qui ont payé le prix d’un assoupissement collectif, souvent après l’avoir provoqué et encouragé.

Quel genre d’organisation peut survivre longtemps quand elle est menée par “d’excellents moutons” comme ceux que décrit Deresiewicz dans son essai, capables de prouesses tant que le mode d’emploi est clair, mais complètement paralysés dès que les règles changent, que les cibles bougent et que le bruit ambiant devient aussi fort que le signal à décoder? En bref, comme l’environnement d’à peu près toutes les organisations aujourd’hui…

Pourquoi ces gestionnaires sont-ils tellement occupés à graisser la machine pour assurer son fonctionnement plutôt que de se soucier de la direction dans laquelle elle roule? À gérer les problèmes, mais pas à comprendre d’où ils proviennent? À soigner les symptômes mais pas la maladie, parce que de toute manière elle dépasse le silo organisationnel dont ils sont responsables? À répondre aux questions, mais pas à les poser?

Qui, de toute manière, pourrait les blâmer de vouloir conserver leur emploi, leur qualité de vie, promis par une organisation à laquelle ils ont été loyaux?

Comment briser cette spirale et arriver à placer la vision au-dessus de la technocratie?

Comment favoriser le leadership, le dialogue (réel, incluant parfois le choc respectueux des idées) et l’atteinte des objectifs plutôt que le respect aveugle de la hiérarchie, des politiques, des processus et de la complaisance?

Je ne sais pas quoi répondre à ces questions. Mais je vois de plus en plus la nécessité de les poser. Et d’avoir le courage et l’honnêteté d’accepter que les réponses, peut-être, devront amener des changements.

Pour y réfléchir et dégager quelques pistes, les deux articles à l’origine de cette réflexion :

• Solitude and leadership, par William Deresiewicz.
• The end of the middle manager, par Lynda Gratton.

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Merci à Denis Laprise pour la référence à l’article qui a initié cette réflexion.

Voir la page du billet et les commentaires

Monsieur Claude Beaudoin, VP au marketing, SEPAQ.
Monsieur Jean-Charles Morin, VP à l’exploitation, SEPAQ.

Messieurs,

Cet hiver, j’ai encore eu le privilège de passer les vacances des Fêtes à l’auberge de Montagne des Chic-Chocs avec ma conjointe.

Comme l’an passé, l’expérience fut à la hauteur de nos attentes. L’emplacement est extraordinaire, les repas savoureux et le service des guides fantastique. Le personnel ne nous reçoit pas comme des clients, mais comme des amis. Au-delà du territoire, c’est probablement la principale ressource de l’établissement.

Il n’est donc pas prétentieux de la part de la SEPAQ de qualifier l’auberge de joyau. La qualité de cet établissement et de son accueil vous fait honneur.

Mais…

Lors du dernier souper entre convives, une des discussions s’est centrée sur le marketing et l’expérience AUTOUR de l’auberge. La formule des tables réfectoires aidant, la discussion d’un petit groupe s’est vite propagée à tous les convives présents. Ce qui était une discussion est devenu un plaidoyer en faveur d’un marketing révisé pour l’auberge, l’insatisfaction des clients à cet égard étant unanime.

Nous comprenons que la mise en marché d’une offre aussi large que celle de la SEPAQ amène son lot de complexité. C’est pourquoi, en tant que clients, nous souhaitons vous faire part de nos réflexions.

À table lors de cette discussion : des clients d’un peu partout, dont 2 Québécois vivant à New York, des consultants de divers domaines, l’ancien président d’une entreprise touristique qui brassait des affaires pour presque 500 millions de dollars par an, et un spécialiste du Web. Des gens aux backgrounds divers, mais tous extrêmement satisfaits de l’expérience vécue sur place.

Le déclencheur de cette discussion? Le faible nombre de clients présents à l’auberge : alors que la capacité maximale est de 32 personnes, nous n’étions que 13. Bien sûr, nous pourrions blâmer la météo, et les annulations conséquentes. (Il semble que 10 personnes aient annulé leur séjour en raison du manque de neige, ce qu’ils ont dû regretter puisqu’il y en avait en abondance. Ce qu’ils auraient su si le personnel de la réservation avait été bien informé… Mais cela n’aurait tout de même fait que 23 personnes, soit un faible taux d’occupation de 72% lors de la période des Fêtes.)

La météo n’expliquera cependant pas les 15 personnes attendues pour le séjour suivant, ni les 2 (!) de la semaine d’après. Ni les 16 de l’an passé, à la période de l’année où l’auberge a le plus à offrir. Cette difficulté à remplir une auberge aussi exceptionnelle nous a laissés songeurs quant à son avenir.

Considérez ce billet, messieurs, comme le cri du coeur de clients fidèles qui souhaitent que vous réussissiez à donner à l’auberge de montage des Chic-Chocs la place qui lui revient.

La plupart des entreprises paient pour bénéficier des idées générées lors de “focus groups”, nous vous offrons ici le résultat de nos discussions. Nous espérons que vous y trouverez de quoi alimenter positivement vos réflexions.

Quelques idées visant à améliorer l’expérience autour de l’auberge de montagne des Chic-Chocs

Un accueil à revoir

L’arrivée à l’auberge se fait à Cap-Chat, où les clients doivent se rendre à certaines heures précises pour rejoindre le personnel. Une fois sur place, les clients seront emmenés en montagne dans un minibus, puis dans une chenillette.

Le problème, c’est que les clients viennent souvent de loin : Montréal est à 9 heures de route, Québec à 6. Avec ces délais, et surtout l’hiver, n’importe quel conducteur prévoyant s’assurera d’avoir 1-2 heures d’avance en cas de conditions routières difficiles. Et c’est là que le bât blesse : 2 heures avant le départ, il n’y a personne au poste d’accueil. Des portes verrouillées, aucune indication pour les clients. Rien du tout. Le personnel de l’auberge arrive au poste d’accueil environ 45 minutes avant le départ, et ne peut faire autrement : il arrive des montagnes avec un groupe de clients qui termine son séjour.

Serait-il si difficile à la SEPAQ de prévoir la présence d’une personne 2 heures à l’avance au poste d’accueil, considérant les distances d’où proviennent les clients?

Quelle belle opportunité d’affaires que ces clients captifs, venant de faire plusieurs heures de route et ayant probablement faim et soif. J’aurais été heureux de payer pour un bon café chaud et un repas léger, et je ne suis pas le seul. Au lieu de cela, je suis allé dépenser au Tim Horton’s de Saint-Anne-des-Monts à 12 kilomètres de là.

Vous conviendrez que ce n’est pas l’ambiance idéale pour le début d’un séjour de prestige.

Une navette (optionnelle) pour TOUS les séjours

La SEPAQ se targue d’offrir un service de navette Montréal/Québec/Cap-Chat. Le problème, c’est que ce service n’est offert que pour 2 séjours lors de l’hiver, à des dates que personne ne pouvait s’expliquer.

Pourtant, il semble qu’un des principaux freins à la fréquentation de l’auberge soit la longue route qui la sépare les centres urbains, et la conduite que cela suppose. D’offrir une navette pour tous les séjours, quitte à l’annuler si le nombre de voyageurs était trop bas, rassurerait plusieurs clients potentiels.

Aussi, notez que l’avion qui amène les voyageurs de l’étranger arrive à Mont-Joli. Il n’existe aucun service de transport entre l’aéroport et Cap-Chat. Les deux convives américains présents lors de notre séjour ont absurdement dû louer une voiture pour parcourir les 138 kms qui les séparaient de l’accueil, voiture qui est bien sûr restée dans le stationnement pendant les 5 jours suivants.

Louer une voiture pour l’utiliser pendant 3 heures en 5 jours? Un service de navette Montréal/Québec/Mont-Joli/Cap-Chat offrirait une bien meilleure expérience à vos clients.

Quelques suggestions pour améliorer le marketing de l’auberge de montagne des Chic-Chocs

Un marketing ciblant les baby boomers à diversifier

Ce point a bien fait rigoler lors de la discussion, mais tous étaient d’accord (peu importe l’âge) : le ton utilisé, les photos, les canaux, rien de tout cela ne rejoint les gens de moins de 45 ans. Pourtant, sur les 13 clients sur place, nous étions au moins 6 à avoir entre 25 et 40 ans.

Nous comprenons que le segment des boomers est attirant pour la SEPAQ, en raison de leurs ressources financières importantes. Il existe cependant d’autres groupes démographiques à cibler, dont je fais partie. Nous sommes en 2011, et le marketing de masse est chose du passé.

La cible de l’auberge de montagne est en soi un créneau, visant les gens ayant envie de vivre une expérience particulière, et à y mettre le prix. Ceux-là n’ont pas seulement 55 ans révolus.

Il serait donc pertinent d’utiliser différents canaux et différents messages pour rejoindre des cibles différentes. Dont le Web, qui permet aisément cette segmentation à moindres frais.

Une présence Web à revoir

L’auberge de montagne des Chic-Chocs possédait auparavant son propre site Web. Depuis peu, sa page est intégrée dans celui de la SEPAQ, où elle est noyée dans une masse d’information qui témoigne de l’importance de l’offre de l’organisation.

L’opinion des clients faisait consensus sur ce point : il est difficile de vendre l’auberge dans le canevas imposé par le nouveau site. Plusieurs l’ont d’ailleurs trouvé exaspérant, difficile à consulter et manquant sérieusement le bateau pour les arguments de vente de l’auberge. Notez que ce n’est pas une opinion sur l’état du site en général, mais bien sur l’état de la présence de l’auberge sur ce site.

Il faut reconnaître qu’il est pour le moins difficile d’essayer de vendre un séjour de luxe à 1600$ pour 5 nuits dans le même canevas qu’une location de camping abordable.

Publics différents, besoins et motivations différents, même canal et message uniforme? Je doute que ce soit la meilleure solution. À ce prix, les concurrents ne sont pas au Québec, mais dans le Sud, à Paris, Prague et l’Ouest canadien. Ils sont féroces et leur présence sur le Web est efficace. La formule actuelle ne crée pas un message crédible pour une expérience qui se veut exceptionnelle.

Que l’auberge occupe un espace comme les autres établissements sur le site de la SEPAQ, c’est normal. Que cette offre d’exception ne bénéficie pas en plus d’un site dédié, permettant de la mettre en valeur et de mieux rejoindre un public différent, c’est une opportunité ratée.

Mesures de fidélisation

Il semble qu’une partie importante des clients de l’auberge revienne à plus d’une occasion. Comment est-il possible que l’auberge n’offre aucune mesure de fidélisation de cette clientèle? Tous les groupes hôteliers le font pourtant avec succès.

Vos clients sont vos meilleurs vendeurs : il serait pertinent de les motiver! Une bouteille de vin gratuite à l’arrivée lors d’un deuxième séjour, un rabais pour les accompagnateurs de clients réguliers, l’envoi d’un bulletin par courriel avec des nouvelles de l’auberge, n’importe quoi qui permettrait à ces clients de ne pas vous oublier, et d’avoir envie de parler de vous à leur entourage.

Tout ce que j’ai reçu après mon séjour l’an passé, c’est un sondage par la poste. Oui, en papier, en 2010. Alors qu’on parle ici d’un écolodge réputé, on envoie encore des sondages par la poste à des clients dont on possède le courriel. Ça me laisse pantois.

Maintien de la communauté naturelle

Il est rare que la clientèle d’un établissement puisse fraterniser comme le fait celle de l’auberge de montagne. Les activités de groupe, les tables réfectoires, le personnel encourageant les discussions, tout à l’auberge participe à la formation d’une véritable petite communauté lors des séjours. Il est surprenant que la SEPAQ ne profite pas de cette occasion en or pour fidéliser sa clientèle et la transformer en porte-voix. C’est une autre opportunité qui dort.

Par exemple…

• Où est la page Facebook de l’auberge qui permettrait aux clients qui le souhaitent de rester en contact et de partager leurs anecdotes, le faisant du même coup avec tous leurs contacts?
• Où est l’album Flickr/Picasa permettant aux clients de partager leurs photos?
• Où est le fil Twitter permettant d’informer tous les jours de la météo à l’auberge, principale question des clients en hiver?
• Où est le concours de photos en ligne pour les clients pendant lequel ils devraient demander à leurs amis de voter, faisant ainsi circuler des témoignages sur la qualité du séjour à l’auberge, presque sans frais pour vous?

Rien de tout cela n’existe.

Pourtant, de telles initiatives (peu onéreuses) permettraient aux clients d’être mieux informés avant leur séjour, de partager leurs expériences après celui-ci et d’entretenir des liens entre le personnel et les clients. Je connais des hôteliers qui paieraient une fortune pour bénéficier de cette communauté naturelle de clients, alors que vous la laissez en jachère. Exploitez là, nous ne demandons que cela!

On ne parle pas de produire du contenu coûteux ou de réinventer la roue en créant votre propre plateforme sociale, mais bien de mettre en place des espaces ouverts à des endroits déjà fréquentés où les clients pourraient partager leurs expériences.

Mise en valeur de l’équipe

Dans un même esprit, et dans l’éventualité où une présence Web dédiée à l’auberge voyait le jour, il serait pertinent de mettre en valeur la plus grande richesse de l’auberge : son équipe.

En effet, il serait intéressant de pouvoir suivre les péripéties des guides et du personnel de l’auberge. Ils travaillent et vivent dans un milieu sauvage splendide : les histoires qu’ils ont à raconter à table lors des repas sont passionnantes. Pourquoi ne pas leur réserver un espace qui leur permettait de les partager avec les anciens clients, mais aussi avec ceux qui doutent encore que cette expérience est pour eux.

Blogue ou simple page sur Facebook? Cela a peu d’importance, et représenterait bien peu de travail.

En utilisant un ton authentique, ils toucheraient probablement cette part de l’audience de plus en plus importante qui reste de glace devant le marketing traditionnel.

Ne me parlez pas des “visionnaires”, des “pionniers” et autres clients types qui font partie de la segmentation décidée par la SEPAQ à la création de l’auberge.

Laissez tomber le folklorique “Clovis” gaspésien dont vous parlez dans le document de branding disponible à l’auberge, et qui n’a jamais existé. Un peu plus et on s’attend à voir un barbu fumant la pipe, portant la ceinture fléchée et une chemise à carreaux nous accueillir en dansant la gigue en raquettes, un maquereau dans chaque main. Ça semble peut-être authentique vu d’une tour à bureaux du centre-ville, mais cela ne correspond en rien à la réalité de la Gaspésie en 2011, ni à l’expérience recherchée par une audience de moins en moins dupe de ce genre de stéréotype.

Laissez plutôt parler les guides des orignaux et des ours qu’ils ont rencontrés, des conditions de ski, des nouveaux sentiers, des anecdotes de l’auberge et de son fonctionnement. Ils sont crédibles, nous les avons rencontré. Et c’est eux qui recevront vos futurs clients. C’est par eux que le succès ou l’échec de l’auberge passe. Laissez-les parler de l’incroyable tempête qui a laissé plus d’un mètre de neige en quelques heures. Laissez le chef partager ses recettes en ligne.

Publiez sur le Web des photos des séjours avec de vrais clients, pas avec des mannequins embauchés pour l’occasion. Bien sûr vos photos seront peut-être moins professionnelles, mais aussi beaucoup plus convaincantes. Gardez les photos avec les dents trop brillantes, les cheveux bien peignés et les sourires forcés pour les brochures si vous y tenez absolument. Ce n’est pas pour cela que nous allons à l’auberge.

Ce n’est pas comme si l’auberge de montagne n’avait pas d’histoires à raconter, ou manquait de voix pour le faire. Elle manque seulement d’un espace qui le permettrait. Tout cela ne demande qu’un peu de temps, et très peu d’argent.

Une webcam pour la météo

La principale raison des appels de clients en hiver? “Y a-t-il de la neige”? Une webcam, même si les photos n’étaient mises à jour qu’une fois par jour, permettrait de répondre à cette question (et parfois d’éviter des annulations.)

Il est aussi incroyable de constater que, malgré la présence d’une station météo à l’auberge, les seules données disponibles sur le site de la SEPAQ sont celles d’Amqui, ville pourtant située à plus de 70 kilomètres, à une altitude et des conditions très différentes de celles de l’auberge.

C’est encore là une mesure qui demanderait bien peu d’investissement.

En conclusion…

J’ai noté de nombreuses autres idées lors des discussions, mais les principales figurent dans ce billet.

Nous avons apprécié notre séjour. Nous retournerons probablement à l’auberge de montagne des Chic-Chocs, pour une troisième fois. À condition qu’elle reste en santé.

J’espère donc que vous ne nous tiendrez pas rigueur de partager nos commentaires publiquement avec vous. C’est le genre de chose qui, parfois, fait davantage réagir les organisations qu’un courriel qui se perd dans les dédales de l’administration, même avec la meilleure volonté du monde. De cela aussi, tous les clients -VOS clients- étaient conscients.

Messieurs, votre auberge de montagne est extraordinaire. Elle demande donc peut-être de sortir du modèle de marketing habituel de la SEPAQ.

Sincèrement,

Michael Carpentier, pour le groupe de clients du 27 décembre 2010.

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Pour les anciens clients, et ceux qui songent à un séjour à l’auberge de montagne des Chic-Chocs

• En l’absence d’espaces officiels et avec la complicité des clients sur place lors du séjour, j’ai créé un groupe Facebook pour les clients et ceux qui s’intéressent à l’auberge de montagne des Chic-Chocs. Il serait intéressant d’y voir apparaître du personnel de l’auberge, c’est toujours sympathique d’avoir de leurs nouvelles. Notez qu’il s’agit d’un groupe et non d’une page, laissant à la SEPAQ la possibilité de prendre possession de l’espace qui lui revient.
• J’ai aussi créé un album photo sur Flickr où tous pourront partager les images de leurs séjours (ou contempler celles des autres). (Il existe bien des photos de la SEPAQ sur Flickr, mais elles sont mal identifiées, ne comportent pas de description, très peu de “tags” et ne font partie d’aucun groupe. D’où leur faible popularité…)

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Dans la lignée de la rigueur déjà abandonnée par certains*, voici 3 idées que je souhaite mettre de l’avant en 2011. Pas de liste du “top 10″, pas de résolutions ni de voeux pieux. Juste 3 mots, 3 priorités pour guider mes décisions au quotidien.

Mot 1 : Écriture

D’abord, bloguer plus souvent : ok, c’est plus facile à dire qu’à faire, je sais. Il ne faut rien promettre au risque de se le faire reprocher ensuite, je sais aussi.

Mais j’ai envie de recommencer à fréquenter mon blogue. Parce qu’il m’appartient. Parce que c’est un espace qui me donne de la latitude quant au format que je donne à ma pensée (pas de limite de 140 caractères ou d’impossibilité de joindre des images ou autant de liens que je le souhaite, etc.) Parce que je souffre, comme plusieurs, d’une certaine fatigue du bruit qui devient de plus assourdissant sur Facebook et autres socialités, et qu’ici j’arrive mieux à entendre ma propre voix, et celles de ceux qui commentent.

Ensuite, terminer ce foutu bouquin sur la stratégie rédactionnelle et la rédaction pour le Web. Le manuscrit est avancé, j’ai même un coauteur qui avance drôlement bien son chapitre de son côté. J’ai prévu de terminer ça pour le 31 mars. Gros défi. Un beau cas de l’antagonisme entre ce qui est important à long terme et ce qui est urgent au quotidien.

Mot 2 : Optimisation

L’équipe de Zengo a doublé depuis l’an passé à pareille date. Ce n’est pas comme si nous étions passés de 25 à 50 personnes, mais pour un nouveau gestionnaire comme moi, passer de 3 à 6 est une étape importante. Ça brasse les habitudes et demande plusieurs réajustements.

J’ai la chance d’être bien accompagné dans ça, mais ça demande tout de même une révision de qui fait quoi, comment et surtout, pourquoi. D’évaluer constamment la pertinence de ce que nous faisons, sa qualité, la répartition des tâches dans l’équipe.

Il faut s’assurer non pas du bonheur de chacun (ça, c’est leur job, pas la mienne) mais que l’environnement favorise le développement et permette d’être performant, créatif et pertinent. Et finalement, bien sûr, heureux au boulot, ce qui est une conséquence et non un objectif. De créer un contexte favorable quoi.

La nouvelle taille de l’équipe amène à questionner certains énoncés du passé, comme le fait que je suis plus à l’aise avec les petites équipes, ce que Zengo est toujours. Mais pour combien de temps encore? J’ai toujours dit à la blague à mes associés que le jour où nous dépasserions 12 personnes, je passerais à autre chose. Ce jour semblait alors lointain. Soudainement, il ne l’est plus tant que ça. Ce qui demande réflexion.

Je souhaite donc optimiser le contexte que j’offre à l’équipe, et permettre à tous de tirer le meilleur d’eux-mêmes avant de demander à plus de gens de nous rejoindre. Y’a du millage à faire de ce côté avant de grandir à nouveau.

Mot 3 : Diversification

J’aime ce que je fais. Mais le rêve de n’importe quel entrepreneur, c’est d’avoir une équipe qui prend graduellement sa relève pour qu’il devienne le plus inutile possible. Je n’en suis pas encore là, mais j’observe des signes encourageants. Ce qui me permet de diversifier mes intérêts (au sens financier du terme), de commencer à voir d’autres opportunités à poursuivre en parallèle et non en concurrence avec ce que je fais déjà.

J’ai déjà 2 petits projets sur le feu, qui me permettront de profiter directement de mon expertise (au lieu de seulement conseiller les autres) et de tester certaines idées de marketing Web sans que cela soit dommageable pour des clients. Voyons cela comme un carré de sable pour jouer et apprendre, mais qui a le bénéfice de rapporter quelques sous. Rien pour écrire à sa mère, mais peut-être assez pour lui faire un plus gros cadeau à Noël prochain.

Y a-t-il un risque de perdre le focus? Je ne pense pas. Ce n’est pas comme si je démarrais 3 autres entreprises comme Zengo. Ce sont des projets qui m’aèrent l’esprit, me permettent de rester plus allumé, des défis pour l’esprit qui m’aiguisent un peu l’expertise. J’imagine que c’est comme avoir 3 enfants : on les aime tous également, mais de manière différente.

* Les certains ont l’excuse d’être de futurs parents en attente de l’heureux événement. Ils sont donc pardonnés. :)

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Ce billet fait suite à la lecture de celui de Michelle Blanc : La phobie du taux horaire. J’ai commencé à écrire un commentaire, et je me suis dit que Michelle apprécierait davantage un lien entrant. Je suis comme ça, généreux de nature… ;)

Je vous propose d’aller d’abord lire son billet pour comprendre celui-ci. Allez-y, je vous attends…

Je n’arrive pas à retrouver la référence (je vais le faire plus tard, j’ai pas que ça à faire tout de même…), mais j’aime bien illustrer ce paradigme à mes clients hésitants avec l’histoire vécue suivante.*

Henry Ford était un homme d’affaires coriace. Une des machines les plus importantes de sa première chaîne de production s’est un jour arrêtée de fonctionner. Il a donc fait appel à un ingénieur réputé pour la réparer, très vite, parce que cet arrêt avait un impact direct, à chaque heure qui passait, sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. Bref, Henry Ford avait un problème, et ça faisait mal.

L’ingénieur est donc arrivé sur les lieux, et a procédé à un examen sommaire de la machine. En quelques minutes, il a indiqué avec une craie l’endroit précis où les ouvriers devraient percer un trou qui permettrait d’atteindre et de réparer efficacement la pièce défectueuse. Problème réglé.

Il a ensuite envoyé une facture d’un montant de 10000$  à Henry Ford. À l’époque, c’était une somme.

Henry Ford a refusé la facture, lui demandant quel genre de taux horaire loufoque il pratiquait. Le type lui a en a donc retourné une autre, avec les détails suivants :

‘

1- Réparer la machine : 15 minutes. 10$.

2- Savoir comment réparer la machine (rapidement) : 9990$.

Il a reçu son chèque.

Et vous, à qui confiez-vous vos problèmes importants? Au plus bas soumissionnaire “conforme” qui suivra VOS processus, ceux-là mêmes qui sont possiblement à l’origine du problème que vous essayez de régler?

…Ou alors à un professionnel qui apportera des solutions pertinentes, intelligentes et efficaces, mais peut-être différentes de celles que vous envisagiez?

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* Référence retrouvée : il semble que l’anecdote précis soit une légende urbaine (même si ce n’est pas clair), ce qui n’empêche bien sûr pas la morale d’être légitime. http://answers.google.com/answers/threadview?id=183998 et http://www.snopes.com/business/genius/where.asp

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J’aurais voulu écrire ce billet : The Pernicious Effects of Advertising and Marketing Agencies Trying To Deliver User Experience Design.

Où est le problème des agences traditionnelles quand ils touchent au Web? Au coeur même du modèle d’affaires, et des valeurs de base.

‘

“Ad agencies, by their nature, see people first and foremost as consumers, or, as Jerry Michalski once said, “a gullet who lives only to gulp products and crap cash.” Advertising and marketing perspectives give priority to the client over the clients’ customers, to the degree that it’s acceptable for advertisers to encourage people to behave against their own interests if that’s what serves the client. Responsible user experience practice has to take a more balanced approach, trying to simultaneously serve both client and end-user, and look for those opportunities where their desires align. If anything, because experience requires honest empathy, and a desire to empower and enable people (not manipulate), user experience tends to favor the end-user over the client, sometimes to the client’s chagrin.”

Il en va de même pour l’approche des clients. Que croyez-vous que les gens qui considèrent vos clients comme des moutons à tondre pensent de VOUS?

Chez Zengo, nous essayons de considérer les clients comme des gens rationnels, responsables, ayant des défis à relever. Nous tentons de les aider en faisant appel à leur intelligence, leur compétence et leur rigueur. Ce n’est pas une approche qui paie à tous les coups, mais nous y tenons. Nous préférons perdre un compte plutôt que de l’obtenir d’une manière qui irait à l’encontre de nos valeurs, ou qui nous demanderait de mépriser le client pour lui dire ce qu’il pense devoir entendre.

J’ai écrit quelque chose du même genre il y a maintenant plus de 4 ans. Depuis ce temps, je n’ai pu que constater que l’état des lieux, au lieu de s’améliorer, s’était même détérioré. Faut le faire.

Ce n’est pas vrai pour toutes les agences, bien sûr. Certaines s’en tirent très bien, emploient des gens compétents et honnêtes. Mais j’ai rencontré suffisamment de charlatans, d’incompétents et de charmeurs sans substance pour savoir que 99f, ce n’est pas que de la fiction. Assez, du moins, pour demander humblement aux clients de lire l’article de Peter Merholz, et d’y réfléchir. Seulement ça.

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